近日，园学创始人张雷先生就园林企业近几年发展变化做了一系列论述，其中有两篇文章分别发表在《中国花卉报》和《中国绿色时报》。小编择其一篇，供行业同仁参考！
中国绿色时报文章截图
自2017年4月取消园林资质以来，行业壁垒再一次被打破，竞争态势愈加激烈，以地产为主的园林公司影响最大，以市政工程为主的园林公司也面临转型和升级，很多公司名称都改成了生态公司、环境公司，纷纷向产业链上游移动，向国企和资本上靠，因为他们资质更全，实力更强、信用更好，也因为大多数景观工程不再单独招标，市政项目进入了总包时代。
中国花卉报文章截图
先说市政园林？
市政业务大多数需要垫资获得竞争优势，这就更需要资本的力量，需要有融资的主体和信用才行，如此看来，这类企业必定要走向大型化，国企化，平台化，业务铺到哪里，项目公司就成立到哪里，甚至从前期投资开始进入，这样有了甲方的地位，便容易获得乙方的角色。
刚完成十天景观项目
再说地产园林
近两年地产公司暴雷的不少，可谓问题多多，在这种情况下，地产景观投资不再向以前那样豪横，他们在成本控制上采取各种措施，既要价格低，又要品质好，这就要求公司平台费用不能过高，这样一来，对于供应商来说就困难重重，尤其项目结算，动不动就是商票和抵房，如果赶上运气不佳，像河北某园林公司那样，踩上华夏幸福和恒大两个大雷，那命数近乎休矣！如此看来,以地产景观为主的企业不适合再做大。
无论公司规模大与小，那些发展不错的公司，其具有的共性还是值得探索。
我认为园林企业无论以前是以地产景观为主，还是以市政景观为主，未来几年，都将面临着严峻挑战。市政景观要求门槛高，体量大，回款慢，工程质量相对粗放。地产景观门槛低，要求品质高，对团队要求高，市政景观项目可以大包，地产景观项目只能专业分包才有利润。无论怎样，稳住业务是重中之重，用发展解决发展中的问题，管控成本，加强团队建设，随着大环境的恶化，很多企业就连业务扩张都变得小心翼翼，选择甲方更加谨慎，生怕被那些看不见的坑给“坑”了。
那下一步我们如何应对呢？
这就需要我们深入了解行业发展逻辑以及企业发展模式，其中价值链要素及驱动要素值得探讨。
我认为一个企业从内部价值链来说：苗圃种植、景观设计、园林施工、绿化养护， 控制点在前三个环节，目前很多园林企业以设计带动业务的模式越来越多。因此设计能力或者说设计资源整合能力就变的非常重要，又因为苗木市场存量足够大，资源获取相对容易，苗木种植反倒没那么重要了（对于高端景观工程，苗木储备还是非常重要） ，养护在价值链中处于弱势，不能形成对其他价值链的控制，地产景观由物业控制，市政景观有园林局下属单位，但养护确实是存量市场，其产值非常可观，园林施工企业渗透的养护业务也越来越多。
设计、施工和苗木储备有相当强的联动性和互补性，某一环节表现具有对其他业务拉动作用，其中前三项是提现业务竞争的关键要素，其中所有的价值链都围绕着园林施工展开，无论设计意图，还是景观材料集中，最终还是要在景观作品中呈现，因此，工程施工是行业的关键控制点。
深化排版
价值链里边还有一个变量，就是专业人才，园林企业发展的好不好，说到底还是人的问题，从企业文化，制度流程，到工程管理、施工技术，再到植保养护都离不开引领性的人才、专业性人才。
园学教育曾做过一个调研，仅排版和铺装的技术人才缺口就达到5000个之多，优秀的项目经理、施工技术人员更是稀缺，老的一批景观人转岗或离场，很多新人没有跟上来，就连科班出身的学生也因工地现场的风吹日晒望而却步，现阶段园林景观人才出现断档，行业人才的成长与发展变得尤为重要。
学习时长统计（园学大数据）
外部价值链表现为资源管控，如甲方、供应商，施工班组以及资本等，这里还需加一个驱动要素资源，如政府新型关系构建，生态以及乡村景观布局等，园林公司从大包到分包，必须要有一个强大的人脉资源圈，就像一位朋友说的那样：对上有业务，对下有兄弟。
在各类工程建设中，园林工程有其自身特殊性，也是唯一涉及到活体植物的系统工程，因此这些工程项目很难标准化，也就是很难通过复制来寻求快速增长，从这个意义上讲，每个景观工程项目都是从头来过的一个过程。
不同规模的园林公司
即便如此，还是有不少企业一不小心就做大了，公司有了规模，伴随而来的问题也不少，比如有了庞大的组织，决策效率就变得很低，因为巨额的支出，企业负担变得很大，更糟糕的是，高端的精品项目很难再做出来，因为领导无法管理到终端。
作为规模化园林企业要想规模和品质同步发展，最好的方式就是“有机拆分法”，这也是很长时间以来，我做过大量企业调研，总结出来的一套方法论。有点像“黑箱理论”，不同的是我所提的是一个体系，而不仅仅是一个流程。
简单来说，首先要把园林项目看成一个边界足够大的“系统工程”，然后把里边环节拆分到“最小单位”，当然这个拆分全过程是基于科学的范式，找出那些基本的通用的，而又不断重复的环节或单元，把这些环节或单元使之标准化、流程化，让各个环节要素纳入有机系统，相互协助配合，这样就会大大降低园林公司规模化后的种种弊端。说到这里，有朋友会联想到“阿米巴”，我只能说有很多相似处，但还是有很大不同，因为统纳内外因素不一样。
基于上述说法，小型园林公司也能更好与大公司协作配套，实现共赢局面，这类公司只做小，不贪大，不做负重前行的“蜗牛”，把组织做小，做好“雇佣军”，人人都是“合伙人”，提升自身的核心竞争力，做到景观产业中不可替代的那一环。
最后，我相信这些园林绿化企业经过充分的市场竞争洗礼后，大型园林企业数量占比不会很高，但其占据业务份额会很大，未来中间层的依靠简单切割型分包企业会逐步减少。行业结构、企业组织扁平化，业务链条将大大缩减，中型企业生存空间被压缩，数量将减少。专注于某个细分领域，某个环节上的小企业会越来越多。
